投資雜談

文章來源︰轉自︰春暖花開 發布時間︰2019-08-27 所屬類目︰投資雜談



 

導讀︰我們常常在判斷一家企業的決策對或錯的時候,其實並不是看這個決策本身,而是看這個決策是否能夠最後獲得執行並取得決策的結果。決策中最重要的是快速決策以保證效率。因此,我們需要知道決策效果的評價標準,第一決策方案的品質(合理性),第二成員接受的程度。

 

經常有很多人問我,怎樣保證決策是正確的,我幾乎無法回答這個問題。如果我們的目的是尋求決策的正確性,我們其實已經偏離了決策的方向。決策是為了能夠執行,而不是追求正確性;或者說決策正確性指的不是決策本身,而是決策得到執行的結果。

 

選擇決策和解決問題的區別,是大部分決策最後沒有落實的主要原因︰從步驟1「識別問題」開始,到步驟6「選擇方案」,這個過程是決策過程。但是如果我們是把決策落地執行,就要解決問題,而不是做出選擇。如果簡單做出選擇,只是完成了決策的過程,而決策本身是要解決問題的,只有把問題解決了,決策才會獲得結果並被檢驗。
 
決策的關鍵,即做任何決策的時候,首先不是判斷這件事情要不要做,而是判斷能不能找到人去做。因此,做出決策選擇之前,要先確定誰來執行這個決策,之後才開始展開決策的過程。

 

相反,如果我們先把決策確定下來,再考慮誰去做合適,這個決策一旦下來,安排去執行決策的人就要花很多時間來理解和消化這個政策,更多的人也許會去評價這個決策,而不是去執行。一旦實施得不理想,就開始更換執行人,或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因,其根本性的錯誤是把決策和解決問題區分開來,而決策本身就是要解決問題。

 

在決策中,最重要的是快速決策以保證效率。下面五種決策的方法都是我們日常管理中可以運用的方法,關鍵是要在什麼場合下使用。
 
因此,我們需要知道決策效果的評價標準是什麼。決定一個決策的效果最關鍵的是決策方案的品質和成員的接受程度。

 

•決策方案的品質(合理性)︰客觀因素、盈虧性(以利潤計算)

 

•成員接受與支持程度

 

 

01 獨斷式決策

 

很多人以為獨斷的決策是錯誤的,因為個人會有很多局限性,這些局限性是有效決策的障礙,而且可能導致異議、反感以及缺乏承諾。但是我們也要看到獨斷式決策的優點,也就是效率高、責任明確,在緊急時反應迅速。譬如企業創業的初期,可以個人做決策。因為這個時候,控制風險不是主要的任務,獲得機會才是更重要的。

 

假設一家公司剛剛開發了一種新產品,希望借以提高公司的利潤水平。因為公司其他產品的銷售面臨滑坡(雖然情勢還未到很危急的階段),所以公司對此產品寄予很大希望。項目已經完成預測的產品財務分析,負責人也很清楚公司的最新財務報表。當品質要求比成員接受程度高,如果在一個需要快速決策而信息有完全把握的情況下,就可以考慮采用獨斷式決策。

 

02 群體決策(共識)

 

群體決策(共識)需要得到領導人的支持,有利于產出高素質、創造性的決策,可以避免小組決策的缺點,同時也更花費時間和資源,不適用于緊急情況。譬如辦公室的分配,大多數辦公室大小一樣,只有少部分形狀奇特的大一些,大約一半的辦公室朝南。假設每間辦公室有相同的設備,辦公室的設備並不嚴重影響生產力的高低。這類成員接受程度比品質重要的情況,就可以采用群體共識式決策。
 
案例思考︰

 

一家公司決定為銷售部門舉辦一個慶功會以示嘉獎,計劃兩個月後舉行。為了給員工驚喜,這項活動必須加以保密。兩家最好的酒店以差不多相同的價格爭取,主辦者應該以何種決策方式來決定?

 

分析︰

 

如果品質和成員接受程度都不重要或相差不多的時候,決策就來自手頭最方便的方法。

 

03 群體決策(多數人控制)

 

重大決策一定要理性決策,因為要控制風險,而理性決策的主要方式就是群體決策。因為這是集合集體的智慧,相互踫撞和選擇遷就的結果。多數人控制的群體決策相對群體共識式決策,效率較高,適合成員能夠支持小組決策的情況采用。 

 

責任問題一直是管理的基本問題,集體決策的實現需要個人負責來保證。所以管理者應該要告訴每一位參與決策的人,我們能做什麼樣,我們行為的邊界是什麼,以及相配套的獎懲制度,只有這樣,人們才會真正盡自己的責任,才會有將工作做好的動力。

 

04 咨詢式決策

 

咨詢式決策比獨斷式決策耗時,但有利于建立關系,擴大資源的運用,是有效的輔導工具。舉個例子,一家專門負責進出口的公司,由于進出口業務的特性,有個很大的法律部。這個部門必須熟悉不同國家的法律,特別是關于貿易合同、關稅等方面的。隨著國際市場上國家保護主義的逐漸抬頭,公司必須重新評估它的定位,特別是能否通過在不同國家建立倉儲、供銷,甚至設廠而得益。這種對于決策品質和成員接受程度都有較高要求的情況,更合適采用咨詢式決策。
 
05 授權式決策

 

在管理中,授權已經成為人們的共識。因為授權可以騰出時間做你要做的事情,可以讓下屬真正成長起來,能夠充分發揮人們的積極性。當然,很多人也經歷了授權的痛苦,最常見的情況就是授權無法達成目標,甚至授權後失控的情況出現。其實問題的關鍵不在于下屬是否成熟,而在于我們如何授權。

 

授權的關鍵是目標設定不做授權。我們日常管理在這一點常常犯錯誤,很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權看得很重,把目標設定的權利看得很輕,因為覺得目標需要下屬根據實際情況來確定。但是這樣授權的時候,目標就無法成為組織管理的目標,而是下屬和組織尋求資源的理由。一旦形成這樣的狀態,管理就無法達成目標,很多人認為授權會出問題,其實問題就出在這里。

 

為了保證授權的有效性,我們還需要注意五種情況︰

 

第一,機構越大越要授權;

 

第二,任務和決策越重要,越不能授權;

 

第三,任務越復雜越授權;

 

第四,部屬之間互相不信任,不能授權,也就是大家彼此拆台,投機分子很多的地方不能授權;

 

第五,部屬的責任心不夠,不能授權。
 
06 特別說明︰群體決策不是最好的決策

 

對于群體決策而言,常遇到的問題是︰是否能夠得到最好的決策?如果你是這個目標出發來進行群體決策的話,就會有很大的偏差,因為群體決策一定不是最好的決策,它是一個折中的、考慮了多方面的選擇,所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的,群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳決策。

 

我們在實踐中需要關注影響群體決策的六個關鍵問題︰

 

1.參與的人數不要太多。5-8人最好,太多人很難形成一個共識的決策。

 

2.每一個參與的人必須全程投入,認真負責。有些人參與決策的時候,喜歡隔岸觀火,當時沒什麼意見,但是等決策確定、執行出問題的時候,他開始講話了︰「你看我當時就沒表態,覺得就是有問題。」這種人對決策是有傷害的,應該要剔除掉。

 

3.責任要分開。群體成員的背景一定要不一致,如年齡、專業等,更重要的是責任要分開。

 

4.避免一些心態。例如不是真正響應,而是虛假的響應,「順我者昌、逆我者亡」,壓制意見,因人廢言等。

 

5.要充分讓所有人表達意見。不批評,不評價,不打斷,發揮自己的作用。每一個人都要大聲地表達,因為群體的答案永遠都跟講話聲音特別大的人的認識靠近。盡量說服別人,而不是命令別人。

 

6.不要在意流程而要在意責任。我最擔心的也是這一點,很多時候我們在意了流程,一個一個地簽字,但是沒有很認真地履行責任,往往後面簽字的人,都認為前面簽字的人已經承擔了責任,所以他只需要判斷之前的人是否簽字,他就簽字。這樣就會導致一個非常可怕的結果,公司的決定往往是最基層的人所做的判斷。
 

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